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岳川博

为个人立心,为组织立命,为中华增文明

 
 
 

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关于我

管理专家、企业家二代导师,“幸福企业”理论开创者、新国家竞争理论--“自然系统优势论”首创者,人生导师倡导者和践行者,《北大商业评论》副主编、北京财富时代管理咨询公司首席专家、中国幸福企业研究咨询中心主任,多家大型企业集团管理顾问及民营企业家家庭顾问。曾任北京大学管理案例研究中心研究员,曾辅导、帮助许多个人实现人生重要进步,提出了“资源为王”、“自然为尊”、“国家寄生主义”、“全球发展的十大预言”、“中国发展的十大战略转型”等重要概念或观点。

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诠释联想“管理三要素” 之二  

2007-07-10 15:40:00|  分类: 管理研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第三节:“建班子”与组织理论

 

    柳传志将班子建设放在定战略之前,列为最首要的、最重要的事项。本文的分析从理论上说明了这一观点的合理性。建班子是一个统一意志,树立领导权威的过程,没有这样的过程和由此产生的良好结果,企业的运作就只能是“空中楼阁”。柳传志还经常强调,企业文化是企业运营管理的基础。在我看来,文化建设的基础是领导行为,领导是企业文化的基础。因此,建班子就是企业管理中基础的基础,是企业管理根本性的问题。

 

一、巴纳德关于协调的概念

 

    对建班子的理论分析将较多涉及到切斯特·I·巴纳德的组织理论。巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人,在组织管理理论方面的进行了开创性研究,奠定了现代组织理论的基础并享有很强的权威,也对后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都产生了较大的影响。

    在巴纳德看来,组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存,取决于:①协作的效果,即能否顺利完成协作目标;②协作的效率,即在达到目标的过程中,是否使协作的成员损失最小而心理满足较高;③协作目标能适应协作环境。

    因此,一个协作系统(一个企业是如此,一个班子也是如此,一个社会也同样是如此)是由许多个人及物理环境组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下,同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统(即组织)可以作出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。这些就是“动机”。

 

二、“建班子”的核心内涵

 

简单地分析“建班子”内涵的核心,可发现有以下五点:

l         强调班子的意志统一;

2         为实现意志的统一,必须建立一把手的领导权威;

3         一把手权威的建立来源于修养;

4         决策上实行民主集中制;

5         强调了接班人的培养;

其他的内涵,主要是围绕班子的功能阐述,对其他班子成员素质以及班子工作的原则和方法而言的。本文重点研讨建班子的上述五点核心,简析其理论基础和现实意义。

 

三、关于意志统一和一把手权威

 

  根据巴纳德的理论,正式组织存在的三个条件:①有一个统一的共同目标;②其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献;③组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。

   “建班子”中所强调的统一意志,与组织存在的必要条件—-即一个统一的共同目标是相符合的。在一个组织之中,只有实现了意志的统一,组织才能有效存在。从这个意义上说,班子的建设必然处于战略决策之前,成为企业中首要的任务。

    一把手是企业组织的领导核心,他必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种"秩序",是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德认为个人承认领导的权威性并乐于接受指令的四个条件:

1、他能够并真正理解指令;

2、他相信指令与组织的宗旨是一致的;

3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的;

4、他在体力和精神上是胜任的。

    因此,从权威有效性的来源看,它取决于其他人的认可和服从,而不是来源于法定的权力和地位,(许多管理者却迷信权力地位,喜欢发号司令,却不知这种做法并不建立权威的正确道路)。如果一把手发出的指示得到执行,在执行人的身上就体现了权威的建立,违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持时,权威也就不存在了。因此,一把手的权威性实质上是首先靠一个“班子”来维持的(更准确地说,是在企业整体中来维持的)。

    柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。他说,“比如我,有很多时间离开企业,但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论,一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点,经常和别人说合作者的坏话,其实这对班子是非常不利的。”

    从哲学的系统原理分析,建班子是一个企业最首要的任务。哲学上将企业看作一个系统。系统要能够发挥作用,就必须拥有结构。对于企业组织而言,结构的形成必然以高阶层的结构形成为标志。因此,企业首先在高层管理组织中形成一个有序的结构整体。将这个语言译成柳传志的语言,就是“建班子”。

 

四、一把手及班子成员个人修养

 

    以上所谈论的仅仅是权威的主观性质方面,这当然是重要的。但更重要的是权威的客观实现,即一把手的指示得到执行和被服从的实际情况。从权威的实际含义可以看出,"上级"本身并不就等于权威,只有当"上级"能代表组织的意志或组织的行动时,才具有权威。说到底,权威最终决定于个人,如果领导者一旦暴露出无能,无视客观条件而滥发指令,忽视群众的意志和利益,权威就会丧失。所以,要维护这种权威,领导者必须具有能力,也必须强调个人的修养。柳传志认为,考察班子成员素质的时候,“德才兼备”最好,德与才之间,将德的要求放在第一位,这个德,首先又是领导者能不能把企业的利益放在第一位。

    领导的实质就是为他人提供道德准则。为了实现这一点,领导者必须真诚,并且有坚定的信念,坚信自己的行为是正确的。组织的持续取决于领导的质量,而这又同道德和道德上的创造性密切相关。成功的领导人必须创造出一种组织道德,以此来实现领导。这种组织道德能克服成员的个人利益,赋予公共目标以意义,创造出一种使其它激励手段发挥作用的刺激,使个人决定更为坚定,激发起个人信念以便产生出协作所必需的团结精神。柳传志的关于德的要求以及将企业利益放在第一位,与巴纳德的组织理论不谋而合。

 

五、班子的沟通机制

 

    按照巴纳德组织存在的三个必要条件,班子就必须建立起有效的信息沟通机制。而要建立和维护一种既能上达领导人,又能争取广大"不关心区域"班子成员的客观权威,关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流的“对话”系统。

    柳传志“建班子”同样包含着这个方面的重要内容。在“建班子”中,明确了“议事与沟通规则“,明确了一把手与成员之间要“定期交流、谈心”,班子决策前要“征询意见,个别沟通”,其他的沟通方式,比如,班子成员间个别的沟通方式、班子制度化的沟通方式以及针对长远性问题的沟通方式都提出了相应的原则,使之制度化。由此建立了班子的有效沟通体系。

 

六、高层领导的事业心

 

    柳传志说,“联想要求员工有“三心”:基层的普通员工要有责任心;中层员工要有上进心,去追求良好的工资待遇,广阔的个人发展空间;到了公司的高层领导,就应该具有事业心。柳传志说,杨元庆、郭为和朱立南这些人就等于卖给了联想。”“只有有了这样的感情,他们才能抵御得住其他公司来挖人。”

    组织行为学的研究表明,组织中最重要的激励因素不是来自物质,而是来自精神上的,它们主要包括事业心、理想等。巴纳德认为,要求于经理人员的惟一最重要的贡献,肯定也是最普遍的资质,就是忠诚,即组织人格占支配地位。这点之所以最必要,是由于除非经理人员在需要的时刻,在所要求的岗位上提供个人贡献,不因通常的个人理由而玩忽职守,信息交流线路就根本无法发挥作用。在这里,巴纳德所指的“信息交流线路”是指组织中的信息系统,而经理人员往往处于信息系统的中心地位。这也正如柳传志所说的那样,“如果不把德放在第一位,很多事就比较麻烦,为什么呢?应该讲,企业要由小变到大,班子本身的调整是必然的,如果这个人本身确实是要不择手段的为自身谋取利益,将来一定会出毛病。……如果这样的人在班子里处于重要的位置,甚至用企业的利益来作为一种要挟时,将来对班子的调整就会带来很多麻烦,因此必须防患于未然。”

    联想所要求的高层管理者的事业心,用巴纳德的语言讲,是“忠于”事业,即“忠诚心”、“团结心”、“团结精神”、“组织力”等,它们是组织存在的必要条件。

 

七、民主集中制原理

 

    联想班子决策的民主集中制原则,“听多数人的意见,和少数人商量,领导核心说了算。”是一种广泛应用的组织原则,道理几乎不言自明。

    对于一个班子来说,为了能够发挥系统的作用,必须有权威的存在,没有权威存在,什么事也决策不了,干不了。因此,在最终的决策时,必然将是“领导核心说了算”。但每个人的智慧和对情况的掌握都是有限的,发挥民主,“听多数人的意见,和少数人商量”,才能集思广益,提高决策的质量。

    根据美国管理学家和政治学家玛丽"福莱特的“群体原则”理论,个人的潜力在他被群体生活释放出来以前,始终只是潜力而已。人只有通过群体才能发现自己的真正本性,获得真正的自由,成为真正的人。据此考查一个班子的决策,显而易见,班子中的成员通过会议、讨论和协作,可以相互激起潜在的思想,并在对共同目标的追求中表现其团结。通过群体经验,个人可以发挥出更大的创造能力。福莱特认为,解决组织内部冲突的办法有三种:压服、妥协、利益结合。提高利益结合的办法是比较困难的,这需要智慧、识别力和创造力。但真正要解决问题,必须用这种办法。为实现利益结合,需重思对权威和权力的看法,要用“共同的权力”来代替“统治的权力”。权威存在于形势之中,而不是存在于个人或地位之中。她认为,领导不应以权力为基础,而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。

    联想“听多数人的意见,和少数人商量,领导核心说了算。”是“利益结合”的办法,有助于班子的团结和提高决策质量。但是,虽然“利益结合”是组织解决问题的正确道路,仍然有大量的领导人因为受限于对权威和领导行为的理解,或者因为缺乏必要的智慧、识别力和创造力,无法实现“利益结合”,而更多地采用了“压服”或“妥协”的办法。

 

八、“建班子”的现实成果

 

    联想建班子所取得的成果是有目共睹的,最显著的例证是在建班子思想指导下,培养了杨元庆、郭为这样的领军人物,使联想的事业后继有人。联想接班人培养的成功在国内是最具典型的案例。

    相反,在相当多的有一定规模的企业中,决策支持机构不能正常发挥作用,究其原因主要是最高决策层意见不合,政出多门,形不成统一的意志。没有统一的意志,也就无法确立企业共同的使命和价值观,也无法进行有效的战略设计。无法形成组织的凝聚力,更有甚者,出现剧烈的高层动荡,使企业的发展陷入危机。这样的例子举不胜举,以北大方正为例。

    北大方正集团公司是北京大学创办的高新技术企业,成立于1986年,初期投资40万元,目前拥有一家10亿港元市值的海外上市公司,近30家全资子公司,4家中外合资企业及4家国内联营企业,并在美国、加拿大、香港等国家和地区设立了分支机构。

    北大方正成立之初,由于领导人王选教授开发的电子出版系统有独特的技术优势,市场空间较大。北大方正起步阶段发展十分迅猛,一度与联想比肩而立,平分秋色。但由于北大方正多年来一直没有处理好班子问题,高层震荡不已,使方正元气大伤。今日之方正与联想相比,已不可同日而语。

    从北大方正与联想发展过程中的可比条件上,联想的外部条件也谈不上什么优势:联想背后是中国科学院,北大方正背后有北京大学的支持,国家对方正也一直钟爱和扶持;联想获得了上市支持,北大方正也得到了上市指标;两者同在中关村IT领域;两者起步时间差别不大,基础互有优劣,但总体相差不大。造成后来成就差别的原因,应该说主要出在管理上,尤其是班子建设上。

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