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岳川博

为个人立心,为组织立命,为中华增文明

 
 
 

日志

 
 
关于我

管理专家、企业家二代导师,“幸福企业”理论开创者、新国家竞争理论--“自然系统优势论”首创者,人生导师倡导者和践行者,《北大商业评论》副主编、北京财富时代管理咨询公司首席专家、中国幸福企业研究咨询中心主任,多家大型企业集团管理顾问及民营企业家家庭顾问。曾任北京大学管理案例研究中心研究员,曾辅导、帮助许多个人实现人生重要进步,提出了“资源为王”、“自然为尊”、“国家寄生主义”、“全球发展的十大预言”、“中国发展的十大战略转型”等重要概念或观点。

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2007-08-07 14:38:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第三节:“建班子”与组织理论

 

    柳传志将班子建设放在定战略之前,列为最首要的、最重要的事项。本文的分析从理论上说明了这一观点的合理性。建班子是一个统一意志,树立领导权威的过程,没有这样的过程和由此产生的良好结果,企业的运作就只能是“空中楼阁”。柳传志还经常强调,企业文化是企业运营管理的基础。在我看来,文化建设的基础是领导行为,领导是企业文化的基础。因此,建班子就是企业管理中基础的基础,是企业管理根本性的问题。

 

一、巴纳德关于协调的概念

 

    对建班子的理论分析将较多涉及到切斯特·I·巴纳德的组织理论。巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人,在组织管理理论方面的进行了开创性研究,奠定了现代组织理论的基础并享有很强的权威,也对后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都产生了较大的影响。

    在巴纳德看来,组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存,取决于:①协作的效果,即能否顺利完成协作目标;②协作的效率,即在达到目标的过程中,是否使协作的成员损失最小而心理满足较高;③协作目标能适应协作环境。

    因此,一个协作系统(一个企业是如此,一个班子也是如此,一个社会也同样是如此)是由许多个人及物理环境组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下,同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统(即组织)可以作出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。这些就是“动机”。

 

二、“建班子”的核心内涵

 

简单地分析“建班子”内涵的核心,可发现有以下五点:

l         强调班子的意志统一;

2         为实现意志的统一,必须建立一把手的领导权威;

3         一把手权威的建立来源于修养;

4         决策上实行民主集中制;

5         强调了接班人的培养;

其他的内涵,主要是围绕班子的功能阐述,对其他班子成员素质以及班子工作的原则和方法而言的。本文重点研讨建班子的上述五点核心,简析其理论基础和现实意义。

 

三、关于意志统一和一把手权威

 

  根据巴纳德的理论,正式组织存在的三个条件:①有一个统一的共同目标;②其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献;③组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。

   “建班子”中所强调的统一意志,与组织存在的必要条件—-即一个统一的共同目标是相符合的。在一个组织之中,只有实现了意志的统一,组织才能有效存在。从这个意义上说,班子的建设必然处于战略决策之前,成为企业中首要的任务。

    一把手是企业组织的领导核心,他必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种"秩序",是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德认为个人承认领导的权威性并乐于接受指令的四个条件:

1、他能够并真正理解指令;

2、他相信指令与组织的宗旨是一致的;

3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的;

4、他在体力和精神上是胜任的。

    因此,从权威有效性的来源看,它取决于其他人的认可和服从,而不是来源于法定的权力和地位,(许多管理者却迷信权力地位,喜欢发号司令,却不知这种做法并不建立权威的正确道路)。如果一把手发出的指示得到执行,在执行人的身上就体现了权威的建立,违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持时,权威也就不存在了。因此,一把手的权威性实质上是首先靠一个“班子”来维持的(更准确地说,是在企业整体中来维持的)。

    柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。他说,“比如我,有很多时间离开企业,但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论,一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点,经常和别人说合作者的坏话,其实这对班子是非常不利的。”

    从哲学的系统原理分析,建班子是一个企业最首要的任务。哲学上将企业看作一个系统。系统要能够发挥作用,就必须拥有结构。对于企业组织而言,结构的形成必然以高阶层的结构形成为标志。因此,企业首先在高层管理组织中形成一个有序的结构整体。将这个语言译成柳传志的语言,就是“建班子”。

 

四、一把手及班子成员个人修养

 

    以上所谈论的仅仅是权威的主观性质方面,这当然是重要的。但更重要的是权威的客观实现,即一把手的指示得到执行和被服从的实际情况。从权威的实际含义可以看出,"上级"本身并不就等于权威,只有当"上级"能代表组织的意志或组织的行动时,才具有权威。说到底,权威最终决定于个人,如果领导者一旦暴露出无能,无视客观条件而滥发指令,忽视群众的意志和利益,权威就会丧失。所以,要维护这种权威,领导者必须具有能力,也必须强调个人的修养。柳传志认为,考察班子成员素质的时候,“德才兼备”最好,德与才之间,将德的要求放在第一位,这个德,首先又是领导者能不能把企业的利益放在第一位。

    领导的实质就是为他人提供道德准则。为了实现这一点,领导者必须真诚,并且有坚定的信念,坚信自己的行为是正确的。组织的持续取决于领导的质量,而这又同道德和道德上的创造性密切相关。成功的领导人必须创造出一种组织道德,以此来实现领导。这种组织道德能克服成员的个人利益,赋予公共目标以意义,创造出一种使其它激励手段发挥作用的刺激,使个人决定更为坚定,激发起个人信念以便产生出协作所必需的团结精神。柳传志的关于德的要求以及将企业利益放在第一位,与巴纳德的组织理论不谋而合。

 

五、班子的沟通机制

 

    按照巴纳德组织存在的三个必要条件,班子就必须建立起有效的信息沟通机制。而要建立和维护一种既能上达领导人,又能争取广大"不关心区域"班子成员的客观权威,关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流的“对话”系统。

    柳传志“建班子”同样包含着这个方面的重要内容。在“建班子”中,明确了“议事与沟通规则“,明确了一把手与成员之间要“定期交流、谈心”,班子决策前要“征询意见,个别沟通”,其他的沟通方式,比如,班子成员间个别的沟通方式、班子制度化的沟通方式以及针对长远性问题的沟通方式都提出了相应的原则,使之制度化。由此建立了班子的有效沟通体系。

 

未完待续

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